Projectmanagement 1MEB

Waarvoor?

Plots, snelle, ad hoc gebeurtenissen

Bijvoorbeeld?

Verkeersongeval, last minute feestje of toespraak

Nadeel?

Onzekere uitkomst & chaotische werkwijze

(bv. Je werkt niet naar een specifieke uitkomst)

Voordeel?

Veel vrijheid voor uitvoerder en ruimte voor creativiteit

Waarvoor?

Herhaaldelijk werk met goed voorspelbaar resultaat

Bijvoorbeeld?

Productie in fabriek, werk in restaurant …

Nadeel?

Nauwelijks vrijheid of creativiteit voor de uitvoerder

Voordeel?

Veiligheid. JE kan op eerdere oplossingen terugvallen en werkt volgens een duidelijke procedure

Waarvoor?

Nieuw werk met eenmalig en tijdelijk karakter

Bijvoorbeeld?

Nieuw werk met eenmalig en tijdelijk karakter

Nadeel?

Werkwijze is niet onmiddellijk duidelijk, veel frictie tussen bedrijf en klant of teamleden onderling

Voordeel?

Werkwijze is niet onmiddellijk duidelijk, veel frictie tussen bedrijf en klant of teamleden onderling

Organisatorische mensen

Beter controle

Geen onnodige risico's

Tevreden klanten

Als je je aan de afspraken houdt

Betere communicatie

Iedereen spreekt verwachtingen uit

Betere resultaten

Op goede én lange termijn

Een project is een tijdelijke samenwerking van een aantal mensen - meestal uit verschillende vakgebieden - om binnen een vastgestelde tijd een vooraf vastgesteld doel te bereiken of werk te voltooien binnen een vooraf vastgesteld budget

Scope → Wat moet er allemaal gedaan worden?

Tijd → Hoeveel tijd krijgen we om dit project uit te voeren?

Budget → Hoeveel mensen en middelen krijgen we voor dit project?

Voorbeeld:

1. Je hebt weinig tijd om badkamer te renoveren, dus je moet veel personeel inhuren

2. Veel personeel om huwelijk te filmen -> dure personeelskost, maar mooie beelden

 Als één stijgt, stijgt de rest

Als één daalt, daalt de rest

Je kan maar twee elementen kiezen

De klant vraagt meer en meer uitbreidingen van je project of extra werk tijdens de uitvoering.

Daardoor stijgt de kostprijs en/of de tijdsduur van je project.

Ook estafettemethode genoemd

1. Initiatief → Wat is het idee? Kunnen we dit maken?

2. Definitie → Wat moet er gebeuren? Hoeveel tijd, mensen en middelen hebben we?

3. Ontwerp → Hoe moet het eruit zien

4. Voorbereiding → Hoe en door wie kan het gemaakt worden?

5. Realisatie → Het project uitvoeren zoals gepland

6. Nazorg → Testen, gebruiken en waar mogelijk instandhouden

Uitstelgedrag & multitasking

Of de regel van 80/20, bedacht door Vilfredo Pareto, een Italiaanse econoom. Hij ontdekte dat 80% van de economie in zijn land werd beheerst door 20% van de bevolking.

80% van de uitkomsten wordt veroorzaakt door 20% van de oorzaken

In een schoolklas wordt 80% van het lawaai veroorzaakt door 20% van de kinderen

80% van je verkoop komt ook meestal van 20% van je klanten

Bij productontwikkeling zit 80% van het nut van een product in 20% van de functies

Focus dus op het belangrijkste nut van je project (wat vind je klant de belangrijkste taken?): de rest is verspilling!

"Agile" is een benadering van softwareontwikkeling en projectmanagement waarbij de nadruk ligt op flexibiliteit, samenwerking, en klantbetrokkenheid.

1. Mensen en hun onderlinge interactie zijn belangrijker dan processen en tools.

2. Werkende producten zijn belangrijker dan allesomvattende documentatie.

3. Samenwerking met de klant is belangrijker dan contractonderhandelingen.

4. Inspelen op verandering is belangrijker dan een plan volgen.

Een tevreden klant is altijd de hoogste prioriteit. Dit bereik je door vroegtijdig en voortdurend  waardevolle producten op te leveren.

Lever werkende onderdelen op in korte werkperiodes.

Zoek naar een constante ontwikkelsnelheid. De opdrachtgevers, ontwikkelaars en gebruikers moeten een constant tempo kunnen volhouden.

Werkende producten zijn de belangrijkste maat om je voortgang te meten: doet je product wat het belooft?

Een veranderende scope is welkom, zelfs laat in het proces. Agile projecten benutten verandering als concurrentievoordeel.

Je moet als multidisciplinair team dagelijks samenwerken gedurende de ganse looptijd van het project.

Besteed voortdurend aandacht aan een hoge technische kwaliteit en een goed ontwerp.

Eenvoud is essentieel: maximaliseer de kunst van het weglaten van werk dat niet dringend, belangrijk of waardevol is voor je klant.

Projecten worden uitgevoerd door gemotiveerde medewerkers, met de support en het vertrouwen dat ze nodig hebben om de klus te klaren.

De meest efficiënte en effectieve manier om informatie te delen in en met een team is door met elkaar te praten, face-to-face

De beste ontwerpen komen voort uit zelforganiserende teams.

Het team onderzoekt regelmatig hoe het beter kan samenwerken en past vervolgens zijn gedrag daarop aan.

An Agile methodology that emphasizes frequent feedback, continuous testing, and continuous delivery.

1. Duidelijke vereisten & bekende technologie: Waterfall.

2. Deels duidelijke vereisten met sociale invloeden & bekende technologie: Waterfall of Agile.

3. Duidelijke vereisten & deels onbekende technologie: Agile.

4. Onduidelijke vereisten & deels onbekende technologie: SCRUM.

5. Zeer onduidelijke vereisten & onbekende technologie: Kanban.

"Inspect and adapt" betekent regelmatig bekijken hoe het gaat en daarna verbeteringen doorvoeren waar nodig.

• Waar traditionele methodes focussen op controle en voorspelbaarheid, gaat Scrum uit van onzekerheid en creativiteit

• Scrum gaat ervan uit dat je niet precies weet hoe je product eruit zal zien op het einde van je project

• Je weet als team bij de start ook niet precies hoe je het moet maken

• Voordeel? Je klant kan voortdurend feedback geven en prioriteiten stellen tijdens het hele werkproces

• Je verdeelt je ganse project in korte werkperiodes of sprints 

• Dit zijn korte, vaste tijdsperiodes die je uitdagen om volledig gefocust een groep taken af te ronden en op te leveren

• Deze sprints duren meestal 1 à 3 weken (maar nooit meer dan 1 maand!)

• Aan het einde van elke sprint lever je telkens een werkend en concreet resultaat op: het minimal viable of potentially shippable product

• Dit MVP geeft al een eerste blik op het eindresultaat

• Je toont het product aan de klant of test het samen met de eindgebruiker

• Iedereen ziet zo snel een concreet resultaat van het werk in jouw project, en komt op nieuwe ideeën

• Ook de klant kan er nuttige feedback op geven

• Idealiter is zo’n MVP ook al meteen te gebruiken door de klant

• Iteratie = herhaling, iteratief = herhalend

• Je gaat bij Scrum én MEB dus heel vaak hetzelfde product meerdere keren onder de loep nemen, om het voortdurend bij te schaven en te verbeteren

• Het team is gezamenlijk verantwoordelijk voor de resultaten van het project en reflecteren dus ook vaak over hun prestatie

• Waarom? Als je samen snel fouten in een product of gebreken in het team ontdekt, kun je ze ook vroeger herstellen. Dat bespaart geld én tijd.

• Iedereen mag zien waar het team aan werkt: geen geheimen!

• Je gaat voor directe face-to-face communicatie in plaats van ingewikkelde Excel-formulieren, overbodige vergaderingen of uitgebreide e-mailthreads.

• Voortdurend prioriteiten stellen voor een volgende sprint voorkomt dat je onnodig werk gaat leveren

• Scrumteams maken al hun werk transparant op backlogs

• Hierdoor wordt kennis met iedereen gedeeld en kan iedereen de voortgang zien

• Traditionele projecten zijn vooral transparant bij start en einde 

• Zichtbaarheid op resultaten tijdens project is minimaal

• Scrumteams gaan ervan uit dat verandering de enige constante is

• Het gebruik van feedbackloops zoals de review, retrospective en daily stand-up zorgt ervoor dat het team altijd aanpassingen maakt

• Traditionele projecten zijn heel flexibel bij de start, maar niet meer naar het einde toe

• Scrum projecten leveren de meest waardevolle onderdelen eerst op  (of met de meeste waarde voor de klant). Daardoor blijft de gerealiseerde waarde hoog.

• Traditionele projecten leveren pas op het einde op. De klant merkt de waarde ook pas dan op.

• Doordat Scrumteams resultaten in delen opleveren, wordt het risico op falen kleiner

• Bij traditionele projecten kan je lang werken aan producten die uiteindelijk niet blijken aan te slaan. Daardoor ligt het risico hoog.

• Project manager en klant spreken eerst samen de benodigde ontwikkel- of doorlooptijd af om tot een gewenst eindresultaat te komen

• Scope mag niet meer wijzigen, maar vertragingen worden ingecalculeerd

• Inzet van mensen en middelen wordt met behulp van uurtarieven en prijzen omgerekend naar kosten

• Je scope neemt altijd toe, omdat de vragen van je klant wijzigen of bepaalde onderdelen van het product niet haalbaar blijken binnen tijd en budget. Dit brengt klant én opdrachtgever in gevaar: wie pakt het risico?

• Tijdsinschattingen zijn niet altijd betrouwbaar, zelfs met vertragingen ingecalculeerd (denk aan de wet van Parkinson!)

• Je garandeert je klant dat je binnen een afgesproken tijd en budget een project of product oplevert dat gebruiksklaar is en waarde genoeg heeft voor je klant

• Dringende en belangrijke items werk je eerst af 

• De opdrachtgever kan tussentijds bijsturen 

• Al na enkele sprints hebben agile projecten een reële planning, door beter prioriteiten te stellen

Een projectdoel geeft de reden van al je inspanningen aan: wat wil je met je project bereiken?

Een goed projectdoel geeft ook altijd het verschil aan tussen de huidige situatie en de gewenste situatie.

Een projectresultaat geeft aan welk product (of dienst) jouw team concreet zal opleveren.

• Specifiek: grondig omschreven, met voldoende details

• Meetbaar: achteraf moet je kunnen meten of het doel gehaald is (in tijd, kost, kwaliteit ...)

• Acceptabel: wie is verantwoordelijk voor het te behalen doel?

• Realistisch: je doel moet haalbaar en uitvoerbaar zijn

• Tijdsgebonden: er staat een einddatum op

Bedrijfsdoel Coca-Cola (management): 

Duurzame, winstgevende groei wereldwijd.

Projectdoel (opdrachtgever): 

We willen het marktaandeel van Coca-Cola Zero in België met 5% vergroten.

Projectresultaat (projectteam): 

Een reclamecampagne bestaande uit een 30 seconden durende Belgische televisiecommercial van HD-kwaliteit voor Coca-Cola Zero

Een proces waarbij je identificeert wie invloed heeft op een project.

Het helpt bij het in kaart brengen van externe en interne partijen, zoals klanten en medewerkers.

• Interne stakeholders: Productieteams, directie, logistiek, juridisch team.

• Externe stakeholders: Distributeurs, bioscopen, media, publiek, fans.

Het toont hoe stakeholders gemanaged moeten worden op basis van hun invloed op en belang bij het project. Stakeholders met hoge invloed en hoog belang moeten nauwlettend gemanaged worden.

Een persona is een gedetailleerd profiel van een ideale klant, inclusief persoonlijke kenmerken en voorkeuren, om producten beter op gebruikers af te stemmen.

• In een buyer persona omschrijf je de ideale klant. Een buyer persona helpt je om online marketing en sales effectiever te laten werken.

• Een user persona is een omschrijving van een gebruiker van een product of dienst. Dit hoeft dus niet de klant zelf te zijn.

User stories worden gebruikt om de gewenste functies van een product te beschrijven en zijn beknopt opgeschreven werkzaamheden die het scrum team moet uitvoeren.

• User stories verhelderen klantwensen voor agile teams in korte beschrijvingen.

• Ze zijn begrijpelijk voor alle teamleden

• Detailed (gedetailleerd): een goede product backlog heeft voldoende items om enkele sprints te vullen. Items die ‘sprintklaar’ zijn, moeten gedetailleerd genoeg zijn zodat het team ze kan oppakken. 

• Estimated (ingeschat): de omvang van elk onderdeel moet goed ingeschat worden 

• Emergent: je product backlog ontwikkelt zich verder naarmate je project vordert

• Prioritised: de meest waardevolle (of risicovolle!) items staan bovenaan.

Met Story Points!

• Story points geven aan hoeveel moeite het jouw team kost om de user stories op hun backlog te realiseren

• Story points zijn geen totale, maar relatieve eenheden

Een burndown chart houdt bij hoeveel punten er al gerealiseerd zijn en hoeveel er nog over zijn, waardoor de snelheid van het team gemeten kan worden.

Onafgewerkte items en story points worden meegenomen naar de volgende sprint, wat een carry-over wordt genoemd.

Het hele team focust samen op één user story om deze zo snel mogelijk af te krijgen en bottlenecks of carry-overs te vermijden.

Slack is de tijd die het team zich kan permitteren zonder de oplevering van de sprint of het project in gevaar te brengen.

De minimale tijd die nodig is om een taak te voltooien, onderbrekingen niet meegerekend.

Een tijdmanagementtechniek waarbij je in korte sessies van intense focus werkt, gevolgd door korte pauzes.

Een prioriteringstool die helpt bepalen welke taken dringend en belangrijk zijn en prioriteit moeten krijgen.

De gewoonte om de dag te beginnen met de meest uitdagende of onaangename taak eerst aan te pakken.

Projects that prioritize value over time and require a deep understanding of stakeholders' needs.

• Versterkt onderlinge banden en werksfeer

• Combineert diverse expertises voor betere klantoplossingen

• Faciliteert professioneel leren van elkaar

• Biedt zelfinzicht in eigen sterktes en zwakte

• Balanceren tussen ondersteunend en kritisch zijn is onnatuurlijk

• Noodzaak om onpopulaire beslissingen te nemen, niet enkel volgen

• Vereist complementaire vaardigheden voor projectvoltooiing

• Samenwerken met aanvullende teamleden kan moeilijk zijn, ondanks hun belang

• Navigeren door tegenstrijdige situaties is essentieel

Hoe groter de groep, hoe meer je kunt meeliften op de inspanningen van anderen.

Iemand levert minder inspanning omdat harder werk toch dezelfde beloning oplevert. Ze zijn bang om als ‘sucker’ gezien te worden.

• Onze acties worden beïnvloed door hoe we omgaan met de omgeving

• Mensen reageren verschillend: sommigen volgen opdrachten, anderen niet

• We wijzen soms naar anderen als dingen fout gaan

• Scrum waardeert samenwerken en gezamenlijke resultaten, niet alleen individueel werk

• Taken worden door het team verdeeld, niet door de baas

• Iedereen in het team is samen verantwoordelijk voor de kwaliteit van het werk en het eindproduct

• Gezamenlijk doel -> goeie prestaties

• Product owner verandert doel elke sprint.

• Product owner bepaalt de richting (wat?), team bepaalt (hoe?)

• Als het team zelf doelen maakt, werken ze harder om ze te halen

• Hang de doelen op, zodat iedereen ze elke dag ziet en onthoudt

Het team is niet afhankelijk van anderen. Dit geeft veel vrijheid.

• Diversiteit stimuleert innovatie.

• Scrumteams zijn multifunctioneel en compleet.

• Alle meningen tellen; open cultuur.

• Brede perspectieven verrijken het project.

• Gezamenlijke verantwoordelijkheid, geen schuldspel.

• 7 +/- 2 is de ideale teamgrootte om Scrum projecten te doen

• Kies in schoolprojecten voor nog kleinere teams

• Opstarttijd is nodig voor nieuwe teamleden

• Meer afstemming en coördinatie vereist

• Mogelijke aanpassing of verwijdering van het oorspronkelijke concept

• Toename van communicatiekanalen met meer teamleden

Scrumteams pakken slechts één project per keer aan

• Alle teamleden, van CEO tot poetsvrouw, moeten accepteren dat ze fouten kunnen maken. 

• Onderscheid maken tussen constructieve kritiek en negatieve kritiek; prioriteit geven aan het eerste.

Een iteratief vierstappenmodel dat gebruikt wordt voor het beheersen en voortdurend verbeteren van processen en producten. Het bestaat uit de volgende fasen:

1. Plan: Identificeer een kans voor verbetering en plan een verandering.

2. Do: Voer de geplande verandering op kleine schaal uit als een test.

3. Check: Evalueer de resultaten van de test om te zien wat goed ging en wat niet.

4. Act: Als de verandering succesvol was, implementeer deze dan op grotere schaal; zo niet, pas de plannen aan en probeer het opnieuw.

Dit cyclische proces zorgt voor continue verbetering en kwaliteitsbeheer.

Leg je product niet uit, maar laat je klant het meteen testen

Toon je product aan een ander team binnen hetzelfde bedrijf

Het Tuckman-model beschrijft de fasen die teams typisch doorlopen om effectief samen te werken:

1. Forming: Het team is afhankelijk van de leider voor richting en begrip van de doelen. Rollen zijn onduidelijk en teamleden kunnen het systeem en leiderschap testen.

2. Storming: Teamleden strijden om posities en het maken van gezamenlijke beslissingen is moeilijk. Conflicten en machtsstrijden kunnen optreden, en focus op teamdoelen is noodzakelijk om verstoringen te overwinnen.

3. Norming: Rollen en verantwoordelijkheden worden helder en geaccepteerd. Het team neemt belangrijke beslissingen gezamenlijk en de betrokkenheid neemt toe. Leiderschap wordt gedeeld binnen het team.

4. Performing: Het team begrijpt de doelen en werkt autonoom en efficiënt. Conflicten worden constructief opgelost en het team draagt zelf bij aan procesverbeteringen. Leden zijn in staat om te ontwikkelen met ondersteuning van de leider.

Forming: Het team is afhankelijk van de leider voor richting en begrip van de doelen. Rollen zijn onduidelijk en teamleden kunnen het systeem en leiderschap testen.

Storming: Teamleden strijden om posities en het maken van gezamenlijke beslissingen is moeilijk. Conflicten en machtsstrijden kunnen optreden, en focus op teamdoelen is noodzakelijk om verstoringen te overwinnen.

Norming: Rollen en verantwoordelijkheden worden helder en geaccepteerd. Het team neemt belangrijke beslissingen gezamenlijk en de betrokkenheid neemt toe. Leiderschap wordt gedeeld binnen het team.

Performing: Het team begrijpt de doelen en werkt autonoom en efficiënt. Conflicten worden constructief opgelost en het team draagt zelf bij aan procesverbeteringen. Leden zijn in staat om te ontwikkelen met ondersteuning van de leider.

Een model dat de verschillende rollen identificeert die mensen aannemen binnen een team.

• Kenmerken:

  • Sterke hiërarchie en top-down besluitvorming.

  • Iedereen heeft een specifieke, vaste rol en verantwoordelijkheid.

  • Besluitvorming kan langzamer zijn vanwege de hiërarchische goedkeuringsprocessen.

• Voorbeeld:

  • Ministeries, waarin beslissingen vaak door meerdere lagen van goedkeuring moeten.

• Kenmerken:

  • Meer samenwerking en flexibiliteit in rollen en taken.

  • Teams kunnen autonomie hebben en beslissingsbevoegdheid bezitten.

  • Snellere besluitvorming door minder hiërarchische lagen.

• Voorbeeld:

  • Jeugdbewegingen, waarin leden vaak samenwerken in een minder gestructureerde omgeving en gezamenlijk beslissingen nemen.

• Richt zich vooral op taken en de voltooiing ervan.

• Volgt technische, stapsgewijze methodes om doelen te bereiken.

  • Minder aandacht voor welzijn en behoeften van teamleden.

• Benadrukt welzijn en behoeften van teamleden naast taken.

• Heeft een ondersteunende benadering die teamleden motiveert.

  • Zorgt voor emotionele en professionele behoeften van werknemers.

• Onttrekt zich aan verantwoordelijkheden en biedt geen leiding.

• Gebrek aan interactie laat teamleden zonder duidelijke richting.

  • Veroorzaakt onzekerheid bij teamleden over verwachtingen.

A management style where managers excessively involve themselves in the smallest details of their employees' work, often due to fear of losing control.

Kogel door het hoofd is meest effectief

• Onderzoek de oorzaak van micromanaging gedrag.

• Geef regelmatig updates en vraag om feedback.

• Vraag hoe je kunt helpen en wees open over je ervaringen.

Het toewijzen van taken en verantwoordelijkheden aan teamleden, waardoor leiders meer ruimte kunnen creëren voor strategisch werk, werknemers kunnen motiveren en ieders capaciteiten kunnen benutten.

• Probleemidentificatie: Conflicten helpen bij het zichtbaar maken en aanpakken van onderliggende problemen.

• Energie en engagement: Ze kunnen teamleden energie geven en de meest urgente kwesties aan het licht brengen die voor het team belangrijk zijn.

• Motivatie: Conflicten kunnen teamleden motiveren om actief bij te dragen in plaats van passief te blijven.

• Diversiteit van ideeën: Ze bieden de kans om verschillen binnen het team te herkennen en deze verschillen inzichtelijk te maken en te benutten.

1. Jullie productiviteit belemmert

2. De sfeer in je team naar beneden haalt

3. Meer en voortdurende conflicten veroorzaakt

4. Leidt tot ongepast gedrag, zelfs pesten

5. Zodra Duitsland Polen binnenvalt.

• Verrassingen door onbekende beslissingen.

• Geen betrokkenheid bij besluitvorming.

• Meer vertrouwen in geruchten dan leiding.

Onenigheid over taken en verantwoordelijkheden

Conflicten door slechte onderlinge verstandhouding.

• Inconsistent, afwezig, micromanagement.

• Gebrek aan conflictresolutie en opvolging.

• Leiding onbekend met taken teamleden.

• Conflict negeren als het niet belangrijk lijkt.

• Risico op verergering van het conflict over tijd.

• Geschikt als toekomstige wederdienst verwacht wordt.

• Kan leiden tot zelftwijfel.

• Aan te raden bij sterke overtuiging van eigen gelijk.

• Afhankelijk van de toegeeflijkheid van anderen.

Balans van geven en nemen om snel tot een oplossing te komen.